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Yves Chatenay EI, Coaching professionnel et privé Ce site est purement informatif et non marchand, il ne présente pas de problème de sécurité.
Conduite de projet Affirmation de soi et créativité Management d'équipe Fiches pratiques et bibliographie
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1. Missions réalisées 2. Finalités et progrès 3. Introduction au management 4. Management stratégique 5. Management opérationnel 6. Management de projet - Analyse stratégique - Accompagnement du changement 7. Prise de décision 1. Exemples de missions réalisées
è Conduite de projet : passage de cultures par services, cloisonnés, à des fonctionnements transverses, par l'élaboration de démarches partagées de gestion de projet, de rédaction de guides, de chartes... accompagnements du changement sur plusieurs années, réalisation de nombreux projets concrets. è Professionnalisation du management : mise en place de comité de pilotage présidés par les directions, productions participative de référentiels de management, réalisation de démarches sur-mesure, montage de séminaires pour faire diffuser les applications exemplaires d'amélioration du management. è Gestion des compétences : création de groupes projets, adaptation des méthodologies, réalisation de référentiels d'activités puis de compétences, conception de démarches d'évaluation, réalisation des supports d'évaluation, évaluation des personnels. è "Audits flashs" : à partir de quelques rendez-vous et de plusieurs entretiens, présentation à une équipe, ou à un service, de ses fonctionnements socio-organisationnels lors d'une réunion ; une dynamique est initiée, des solutions envisagées, des groupes de travail mis en place et des solutions concrètes progressivement mises en œuvre. è Accompagnement de responsables opérationnels : dans des problématiques d'évolution des missions, de cohésion d'équipe et d'accompagnement au changement, se traduisant concrètement à travers la formalisation de projets de service.
2. Assurer vos finalités par un progrès constant 1 - Une continuité dans les orientations est généralement nécessaire mais une rupture dans les manières de faire est souvent indispensable pour concrétiser ces orientations. Dans tous les cas, il ne s’agit plus seulement de dire, il faut que les choses se fassent. C’est cela savoir s’adapter. Là est la véritable cohérence. 2 - Il n’y a pas de contribution efficace des collaborateurs sans directivité dans la définition des principaux objectifs, des cadres, des modalités de contrôle. Il faut donc connaître clairement ce que l’on vise. Mais il n’y a pas d’action performante sans initiative possible, sans appropriation par les acteurs, sans la reconnaissance qui y est associée, donc sans confiance réciproque. 3 - Les situations doivent être maîtrisées, les procédures suivies. Mais chacun ne fait bien ce qu’il fait que lorsqu’il le fait comme il le sent. La compétence managériale, c’est avant tout un comportement hiérarchique au service de la performance et non la compromettant. Pour chaque situation, en fonction de la personne, il est indispensable d'identifier le comportement managérial le plus adapté.
Rendre performantes vos ressources... Que ce soit dans une grande ou une petite entreprise, trop souvent, direction et hiérarchie, organisations syndicales (si elles existent) et personnel utilisent les mêmes mots, parlent la même langue, sont dans les mêmes murs, mais restent pourtant éloignés les uns des autres. Ils ne jouent pas sur le même terrain du "professionnalisme" où l'on cherche à se comprendre, où l'on prend en compte les exigences et les contraintes des autres. Chacun reste enfermé dans ses schémas, ses représentations et ses ressentis. Malgré les efforts et les bonnes volontés, les incompréhensions et les dérives s’accentuent. On se prive d'un potentiel inestimable. Revenir sur le terrain professionnel commun, source d’efficacité, de qualité et de sécurité, où les règles du jeu sont claires et partagées, où l’échange et le dialogue sont respectés, est indispensable pour la performance, la réussite et l’évolution de l’entreprise, de la structure, de la collectivité.
...Et développer vos valeurs Parce que chacun n’agit qu’en fonction de ce qu’il vit, perçoit et ressent, les actions de changement passeront par l’identification et la prise de conscience des réalités professionnelles, par la réduction des écarts de perception et la confrontation des points de vue, par la mise à plat des fonctionnements en cours et la recherche incessante de solutions nouvelles. Assainir le contexte, clarifier les situations, se doter de conditions favorables et développer des valeurs partagées vous permettront de progresser durablement. Je suis là pour vous permettre d’y arriver.
3. Introduction au management Le terme "management", derrière son évidence et son apparente banalité, recouvre des notions complexes et variées qu'il est indispensable de clarifier. Emprunté à l'anglais par Fayol en 1921, le mot n'a officiellement été admis dans notre langue qu'en 1973. Il a pourtant pour origine deux termes latins qui se font échos : d'un côté manus - la main (force, bras, action) et d'un autre côté ago - agir (mettre en mouvement, faire avancer, conduire à). Le management combine trois dimensions indispensables les unes aux autres : 1 - la gestion > organisation, administration 2 - l'animation > dynamique, entraînement 3 - la direction > sens, orientation
Par ailleurs, s'il est classique de distinguer le manager (diriger, coordonner, produire, informer) et le leader (faciliter, guider, innover, réguler), rappelons que l'autorité du premier repose sur son pouvoir hiérarchique - son positionnement dans l'organigramme - alors que celle du deuxième tient à ses capacités relationnelles, son charisme. On attendrait de tous les managers qu'ils soient des leaders, mais ce n'est pas toujours le cas ; tandis que dans une équipe, certains sont leaders sans qu'on les ait désignés. Le terme de leader est aujourd'hui beaucoup utilisé en production ou en fabrication pour des personnels aux responsabilités opérationnelles mais ne disposant pas de pouvoir hiérarchique. Henry Mintzberg pointe bien le fait que le manager n'est pas un super technicien : il consacre l'essentiel de son temps (le fameux 80/20 de Pareto) à des tâches qui ne relèvent pas directement du bien produit ou du service rendu par l'entreprise. Mintzberg classe les rôles du manager en trois catégories : 1 - les rôles interpersonnels : symbole, guide, coordonnateur, facilitateur 2 - les rôles liés à l'information : observateur, écoutant, diffuseur, porte-parole 3 - les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, responsable, novateur Pour avancer plus loin dans la compréhension du management, nous allons maintenant approfondir dans les trois parties qui suivent ce sur quoi il peut porter : è Le management de l'entreprise, ou management stratégique (gouvernement, pilotage) è Le management des hommes, ou management opérationnel (conduite d'une équipe, relation hiérarchique) è Le management transverse, ou management de projet (délimité, finalisé) 4. Le management de l'entreprise, ou management stratégique Depuis qu'ils sont hommes, les hommes se font la guerre, et le premier modèle des organisations fut naturellement le modèle militaire. On ne sera pas surpris de retrouver encore aujourd'hui ce type de structuration. Mais identifions bien les raisons d'une telle persistance même si le parallèle a des limites évidentes. Toute structure doit être organisée selon trois niveaux : 1 - politique, où sont définies les grandes orientations, le "quoi ?" 2 - stratégique, où l'on détermine la façon dont ces orientations vont être réalisées, le "comment ?" 3 - tactique, où sont concrètement réalisées les différentes actions permettant d'atteindre les objectifs, le "avec qui ?" On appelle ligne opérationnelle l'ensemble du circuit hiérarchique, du haut vers le bas de l'organigramme, concourant à produire le bien ou à réaliser le service. Par opposition aux personnels fonctionnels qui permettent que la structure "fonctionne" : marketing, service commercial, recherche et développement, administration finances, ressources humaines. Identifier la ligne opérationnelle dans une organisation est essentiel pour s'assurer qu'il n'y a pas de discontinuité, de doublon, de bicéphalité, d'orphelin... ou pour en gérer les implications et les conséquences. L'EFQM (European Foundation for Quality Management) propose huit principes pour atteindre l'excellence managériale : 1 - Orientation résultats Aujourd'hui, deux logiques s'affrontent : d'une part celle de la performance immédiate, à très court terme, prioritairement centrée sur l'organisation et le process de travail, et dont la stratégie de ressources humaines est orientée vers le réseau, la sous-traitance, l'intérim... ; d'autre part une logique de pérennité de structure, à moyen et long terme, soucieuse de la gestion des compétences et qui se traduit en stratégie de recrutement (indissociable aujourd'hui de l'intégration et de la fidélisation), de formation et de gestion des carrières et de la mobilité (qu'elle soit fonctionnelle ou géographique). Le fondement de l'action stratégique s'appuie sur le triangle objectifs / moyens / résultats. Pour chacun de ces trois termes - ce qui n'est que trop rarement fait -, leur définition, leur affectation et leur évaluation doit être passées au cycle : comprendre, décider, agir, évaluer. 5. Le management des hommes, ou management opérationnel >>> Consultez les Fiches Pratiques Le management opérationnel correspond à une fonction commune dans l’entreprise. Cette fonction partagée entre tous les responsables, selon le niveau d'encadrement où ils se trouvent, comprend trois dimensions : 1 - Des bases, des outils, des techniques 2 - Des comportements, des attitudes, des manières de faire 3 - Des valeurs, des convictions, un état d'esprit 1 - Des bases, des outils, des techniques
è la définition d’objectifs et la conduite de l’équipe de travail pour progresser dans le sens des objectifs è l’organisation, la répartition des responsabilités ou des missions et l'instauration de processus de coordination, la planification è l’allocation de ressources, l'attribution et l'utilisation cohérentes des moyens disponibles ou à obtenir en fonction des objectifs et des contraintes è le contrôle, la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation permettant soit de réguler rapidement, soit d’anticiper et d’aider è l’animation, la création d’une dynamique d’équipe, l'insufflation d’énergie ou d’innovation dans l’équipe pour en combattre la routine 2 - Des comportements, des attitudes, des
manières de faire Le manager doit savoir associer les gens aux objectifs et à leur mise en œuvre, sans confusion des rôles. Mais pour manager, il faut être deux, et le salarié doit accepter de jouer son rôle, à la place qui est la sienne, généralement définie par sa fiche de poste, son contrat de travail. Il est possible de faire participer les salariés : - à la décision - à la réflexion, à l’identification des problèmes ou des solutions (en amont de la décision) - à l’action, à la mise en œuvre (en aval de la décision) - à l'évaluation Le manager doit : - être convaincu que les gens ont quelque chose à apporter - accepter de ne pas avoir toujours raison, de tout savoir - donner régulièrement des occasions de s’impliquer, de participer, d’être autonome - ne jamais oublier que la motivation des salariés n’est jamais acquise définitivement, qu'elle est toujours à dynamiser Le management situationnel Hersey et Blanchard ont mis en évidence que le comportement du manager doit constamment s'adapter en fonction de la situation et du collaborateur. Il n'y a pas un bon ou un mauvais style de management, mais il y a un style adapté à chaque situation et à chaque personne. On évite ainsi de se retrouver enfermé et catalogué dans un seul style. Un test permet de déterminer son style dominant, son style secondaire et son style à développer. Il permet en plus d'objectiver la capacité du manager à changer de style de management et sa capacité à mettre en oeuvre le style de management le plus pertinent. J'utilise ce test parce que son analyse permet une véritable progression dans le comportement managérial.
3 - Des valeurs, des convictions, un état
d'esprit La communication est la possibilité de s’ajuster entre les personnes, de se « comprendre », de « s’entendre », de se « reconnaître » réciproquement. Envoyer un message n’est pas communiquer car la communication nécessite un échange réciproque où tour à tour on émet et on reçoit. Tout homme ne parle que s’il est écouté. Il ne faut jamais oublier que : - la communication est un besoin humain toujours à alimenter - il n’y a pas de communication sans relation - il n’y a pas de communication sans forme - il n’y a pas de communication sans fond >>> Consultez les Fiches Pratiques 6. Le management transverse, ou management de projet La conduite de projet s'est énormément développée ces dernières années et cela va continuer à s'amplifier. Le projet peut être personnel ou associatif, ce peut être un projet spécifique, un projet de service, un projet d'entreprise... J'ai de nombreux témoignages de l'efficacité de cette approche. La conduite de projet répond aux impératifs de pertinence en terme de solution, d'adéquation aux différents besoins, de réactivité, de prise en compte de la pluralité des acteurs, d'adaptation et de souplesse. Elle correspond aux nouveaux contextes organisationnels, aux évolutions techniques et technologiques, à l'informatisation, et permet d'atteindre un objectif précis et délimité avec le maximum d'efficacité, en allant chercher ponctuellement, de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires. Ce qui caractérise un projet, c'est qu'il est continu (par opposition au "coup par coup"), soutenu (par opposition à superficiel) et concentré (par opposition à dispersé). La conduite de projet se différencie de la logique verticale et cloisonnée, ou en étoile autour de soi, et pare au manque de communication et d'interaction. Dans une organisation, le management de projet est complémentaire au management d'équipe et au management stratégique : les trois types de managements doivent être hiérarchisés, équilibrés et interactifs. Un projet réussi, c'est : 1 - une organisation appropriée 2 - des validations respectées 3 - une formalisation rigoureuse 1 - Dans toute démarche projet, on peut identifier une structure organisationnelle type où trois niveaux sont impérativement à distinguer, du projet le plus simple, où la même personne assumera les trois rôles, au projet le plus complexe qui impactera toute une entreprise sur plusieurs années : è Le comité de pilotage, qui pilote, valide, attribue les moyens, supervise è L'équipe projet, qui gère opérationnellement le projet, l'élabore, l'anime, l'évalue è Les groupes de travail, qui analysent les besoins, produisent des données, conçoivent des solutions ] Un projet réussi (premier facteur clé de réussite), c'est un projet qui respecte cette structure organisationnelle type, et où chacun, à son niveau, joue bien le rôle qui est le sien, et pas celui des autres. Le comité de pilotage arbitre, décide mais ne discute pas des détails, ne met pas "les mains dans le cambouis". Le ou les groupes de travail fournissent des spécifications, testent des scénarios mais ne prennent pas de décisions, d'orientations. L'équipe projet a bien été mandatée suffisamment tôt, animée par un chef de projet choisi pour ses capacités et ses compétences en conduite de projet et non pas seulement pour son niveau hiérarchique ou ses connaissances techniques. 2 - A minima, un projet peut être décomposé en quatre phases : d'initialisation, de définition, de mise en œuvre et d'évaluation, toutes faisant l'objet de validations. - La phase d'initialisation a la particularité d'avoir une double
entrée : un diagnostic du fonctionnement actuel et une analyse des évolutions
souhaitées en fonction de l'environnement. Double entrée dont peut alors
découler une première esquisse du projet. ] Un projet réussi (deuxième facteur clé de réussite), c'est un projet qui respecte des niveaux indispensables de validation, en fonction de son avancement. Ainsi, on ne laissera pas travailler quelqu'un six mois pour lui dire que le projet n'est pas retenu. Il faut que les premières validations interviennent très tôt et donnent le feu vert pour pouvoir avancer et approfondir le projet. Au départ, un projet ne doit demander que quelques heures de travail, puis on doit s'assurer qu'il correspond bien à ce qui est requis. L'initiateur d'un projet peut être aussi bien un hiérarchique qu'un collaborateur. Sont à distinguer l'initiateur du projet, le rédacteur du projet et le porteur du projet (celui qui aura dans la structure le positionnement et la légitimité pour que le projet vive et débouche). 3 - Le cahier des charges va être un outil précieux, pour tout type de projet. Il va permettre de construire progressivement le projet en transformant les idées en mots et, en confrontant les mots aux idées, préparer l'organisation de l'action. - Très souvent le travail repose sur
des aspects implicites, des habitudes, des évidences, des tours de mains, qu'il
est aujourd'hui indispensable d'expliciter, de dire. ] Un projet réussi (troisième facteur clé de réussite), c'est un projet qui se structure à travers une formalisation. Le passage par un écrit construit rigoureusement est essentiel. Cet écrit, sous forme de cahier des charges, sera travaillé de façon itérative, c'est-à-dire que l'on y reviendra sans cesse au fur et à mesure de l'avancement de l'élaboration du projet. L'écrit permettra de clarifier d'abord ses propres idées, de distinguer des points que l'on avait tendance à amalgamer. Il permettra un travail constructif à partir des lectures des différents acteurs concernés, de les impliquer dès que nécessaire dans le temps. Il constituera progressivement la base, le socle sur lequel le projet pourra s'appuyer et se déployer à travers une planification détaillée. Ì Je vous propose un "cahier des charges type" conçu dans une logique systémique et stratégique. Issu de longues années d'expérience et exploité des centaines de fois, il a constamment démontré son caractère pratique et indispensable, y compris pour les professionnels de la conduite de projet. Vous pouvez retrouver ce cahier des charges dans les "Fiches Pratiques I". Sa pleine utilisation demande une formation ou un accompagnement. >>> Voir un exemple d'utilisation du cahier des charges : "projet de création d'entreprise individuelle de services à l'habitat".
è L’analyse stratégique (Michel Crozier)Attention, le terme "stratégique" est ici employé dans un sens différent de "management stratégique" vu plus haut. Il s'agit pour Michel Crozier d'analyser les stratégies des acteurs. Les jeux de pouvoir, principesDans un système, tout individu, groupe ou organisation se comporte comme un acteur parce qu’il agit, joue un rôle, a une certaine liberté, use de son pouvoir. Chacun dispose ainsi d'une "zone d'incertitude", qui peut par exemple faire que le plus faible ait un certain pouvoir. Mais cela permet aussi aux acteurs de faire leur travail, d'atteindre les objectifs qui leurs sont assignés, de prévenir des problèmes. Il est indispensable de trouver une juste mesure dans la volonté de rationalisation et de maîtrise des processus organisationnels (l'homme n'est pas une machine). Les acteurs agissent sous l'influence de nombreux motifs, internes et externes, parmi lesquels leur conscience professionnelle, leur intérêt immédiat, leur conception de l'équité, leur amour-propre, leurs habitudes, leur rationalité, qui se traduisent pour eux en objectifs. Chacun est constamment en dialogue intérieur pour "calculer" ce qu'il va faire, ce qu'il a intérêt à dire ou à ne pas dire. Mais au sein de l’acteur, du groupe ou de l’organisation, différents objectifs peuvent cohabiter et se trouver en contradiction. Chacun réduit la dissonance par la dissimulation, le refoulement, la compensation (par des justifications imaginaires valorisantes par exemple) ou par une personnalité ambivalente (qui dit une chose d'un côté et son contraire de l'autre, ou qui dit mais fait l'inverse ou ne fait rien). La rationalité de chacun est limitée en fonction de ses objectifs (Max Weber), ce qui est très utile et efficace pour l'action mais pose beaucoup de difficultés dans un système d'interactions complexes. Tout acteur, individuel ou collectif, obéit plus à ses propres règles de fonctionnement qu’en fonction de ses ressources et de ses contraintes : on préférera par exemple se rendre malade plutôt que de remettre en cause un comportement. Beaucoup d'entreprises ferment parce qu'elles ne savent pas anticiper les changement, s'adapter au marché. Définitions de base de l'analyse stratégique è Acteur : individuel ou collectif, pertinent pour le problème posé (on ne tient pas compte des acteurs non concernés) è Objectif : ce que vise l’acteur (à court, moyen et long terme), cela n’implique pas la conscience de cet objectif par l'acteur, l’acteur n’a pas toujours intérêt à le dévoiler, enfin l’objectif structure la rationalité de l’acteur è Enjeux : ce que l’acteur a à gagner ou à perdre è Ressources et contraintes : ce dont l’acteur peut se servir pour atteindre ses objectifs (variables et réversibles : budget, règles, outils, informations, alliances…), ce que l’acteur affronte è Pouvoir : capacité d’un acteur de se rendre capable de faire agir un autre acteur (pouvoir, influence, autorité, expertise, relationnel, maîtrise des communications, connaissance des règles…) è Stratégie : calcul rationnel que fait l’acteur pour parvenir à un objectif en fonction de l’évaluation de son pouvoir, de ses ressources et de ses contraintes Un outil très opérationnel : la grille d’analyse stratégique Dans une première colonne, listez au paperboard tous les acteurs concernés par la problématique sur laquelle vous travaillez (projet, réorganisation, résolution de conflit…). Pour chacun des acteurs, explicitez dans une deuxième colonne ses objectifs personnels (identifiés à partir de ses comportements, pas de ses seules paroles), ainsi que ses enjeux et ses ressources et contraintes. Enfin identifiez dans une troisième colonne les stratégies que l’acteur peut mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs. Vous positionner en dernier vous permettra d’élaborer votre propre stratégie de façon approfondie et appropriée en fonction des autres acteurs. Assurez-vous de n’oublier aucun acteur. Ce travail n'est vraiment efficace que si on le fait en petit groupe. L’analyse des interactionsRéfléchissez aux interactions des différents acteurs entre eux, non pas seulement par rapport à vous, ou en étoile autour de la problématique. Vous pouvez vous y aider en faisant un tableau matriciel croisant les acteurs les uns par rapport aux autres. Préparer son plan de communication Il faut être réaliste, chacun n'est véritablement intéressé que par ses objectifs personnels et est insensible ou ne tient peu compte des objectifs des autres. L'analyse stratégique va maintenant vous permettre de considérer la meilleure façon de communiquer aux différents acteurs, pour atteindre vos objectifs, en leur exprimant un message prenant en compte leurs objectifs (le "quoi ?"). Ensuite vous pourrez définir le "comment ?" (email, rendez-vous, téléphone, réunion, journal interne...), puis déterminer le "quand ?", le moment le plus opportun et l'ordre dans lequel vous devez communiquer. Le plan de communication proprement dit sera réordonné à partir de cette colonne datant la planification.
è L'accompagnement du changement La résistance au changement est toujours une dimension sous-estimée, ou mal estimée, en lien avec la communication. Sainsaulieu a montré que l'être humain confronté au changement passe par cinq étapes : - la phase d'émergence du changement (ignorance,
méconnaissance : on ne sait pas ce qui se passe mais il peut y
avoir des signes avant-coureurs, des impressions, des ressentis) Le changement suscite de l’opposition lorsque ses conséquences sont perçues négativement ou lorsqu’il entraîne trop d’incertitudes sur le devenir : la résistance au changement est due principalement à la crainte de l’inconnu. C’est une réaction légitime : un système social tente de maintenir son état antérieur. Les changements technologiques sont perçus comme des facteurs de mutation, de déplacement, voire de mise au chômage. L’incertitude associée aux effets économiques est souvent source d’anxiété. Les raisons psychologiques des résistances au changement sont la peur de l’inconnu, la crainte de perdre ce que l’on possède (statut, autorité, argent...), la remise en cause de ses compétences (soit qu’il va devoir en développer de nouvelles, soit qu'il va se sentir atteint dans son identité professionnelle s'il y a réduction de sa contribution à l’activité de l’entreprise), la préférence pour la stabilité (le changement implique souvent une nouvelle distribution du pouvoir, tout changement redéfinit les rôles de chacun et surtout le système d’interactions). Les acteurs sont prêts à changer rapidement s’ils sont capables de trouver leur intérêt dans les nouveaux « jeux » qu’on leur propose. Mais ils tentent de faire obstacle à tout ce qui menace leur autonomie, à ce qui pourrait réduire ou éliminer la zone d’incertitude qu’ils contrôlent. Toute démarche entreprise pour combattre ce phénomène de résistance et pour parvenir à instaurer un processus de changement doit par conséquent intégrer l’analyse et la compréhension des jeux de pouvoir existants et du bénéfice qu’en retirent les différents acteurs. Réussir le changement Il vaut mieux que le changement ne soit pas perçu comme venant de l’extérieur. On gagnera beaucoup de temps au bout du compte en comprenant qu'il faut en investir (du temps) dans des démarches participatives en amont.
è Le
changement
doit être reconnu « à l’avance », c’est-à-dire identifié, « décrypté », avant de
s’imposer, afin de ne pas bouleverser la sécurité personnelle des personnes
concernées. La maîtrise de la communication représente un atout important dans la conduite du changement. Mais une « opération communication » ne suffit pas à assurer la mise en place efficace d’un changement réussi, c’est-à-dire partagé par tous. Il ne faut pas que la démarche de communication occulte les stratégies des acteurs. Ces dernières doivent être clairement identifiées comme nous l'avons vu précédemment avec l'analyse stratégique : c’est à partir de ces informations que les managers pourront gérer correctement la conduite du changement. Le changement est un processus de transformation, d'apprentissage et de négociation. 1 - Un processus de transformation Pour bien aborder le changement, il faut considérer l’entreprise comme un système ouvert, en interaction.
è Le
changement va affecter tous les aspects du système, provoquer de nouveaux
arrangements. 2 - Un processus d’apprentissage Il ne s’agit pas de passer d’une situation ancienne à une situation nouvelle de but en blanc :
è Du
nouveau mode d’organisation va émerger de nouvelles pratiques. 3 - Un processus de négociation
è
Chacun peut avoir des idées. Il faut construire avec tous les acteurs, sans en
oublier, mais en fonction de ce qu'ils sont concernés, impliqués et légitimes. 7. La prise de décision 1 - Les Bases La pire décision est la « bonne décision » prise sur un problème mal posé. Une « décision » est un choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions possibles. La décision du passé est du passé. Ne devraient jouer dans la décision d'aujourd'hui que les conséquences actuelles de ce qui a été décidé dans le passé et non pas la décision du passé elle-même (manque d’objectivation - contamination affective – mouvements de balancier). « Aujourd'hui est le premier jour du reste de ma vie ». Le résultat, qu'elle a donné, peut être un critère très injuste pour apprécier la valeur d'une décision, de par la présence, dans toute décision méritant ce nom, d'un risque accepté qui peut avoir joué de façon défavorable. Une « bonne décision » :
è Intègre dans sa
logique toutes les informations disponibles, favorables comme défavorables. En prenant des décisions qui respectent ces deux critères on augmente ses chances d'obtenir un bon résultat, c'est-à-dire un résultat conforme au souhait du décideur. D'autre part le respect de ces critères a l'avantage de pouvoir être apprécié très vite après la prise de décision, tandis qu'il faut souvent longtemps avant de connaître le résultat définitif. - On peut juger la
qualité d'un décideur sur un ensemble de résultats, mais il est dangereux de la
juger sur un résultat isolé. Il faut, d'autre part, parfois, obliger quelqu'un à se reconnaître comme étant le décideur, ce rôle lui faisant peur. Enfin, sans être le décideur quelqu'un peut être l'influenceur. Repérer les influenceurs, en vue d'agir sur eux, est important pour celui qui veut emporter une décision. 2 - L'analyse de risque Bien distinguer « l'évaluation du risque » de « l'attitude du décideur vis à vis du risque ». Après avoir évalué le risque, le décideur le confronte avec son attitude vis-à-vis du risque pour déterminer s'il prend ou s'il ne prend pas ce risque. Les risques, comme les avantages s'évaluent en termes de : - nature Quand le risque a été déterminé, il faut s'efforcer de le réduire sinon de le supprimer. De même il faut chercher les moyens d'accroître les avantages. L'attitude vis-à-vis du risque du décideur dépend : - des moyens
matériels, financiers ou humains dont il dispose Un individu est rarement homogène dans son attitude vis-à-vis du risque quand on considère des décisions successives qu'il a prises. Parmi les membres d'une équipe, pour un même type de décision, il peut aussi y avoir une hétérogénéité d'attitude vis à vis du risque. D'où l'importance de discuter, en groupe, du type de risques que l'on peut prendre et du type de ceux que l'on ne peut pas prendre, pour définir l'attitude vis-à-vis du risque de l'entreprise. Tout décideur voit plus facilement certains risques que d'autres. Les risques que l'on ne perçoit souvent pas sont les suivants :
è les risques commerciaux si l'on est un
technicien et inversement 3 - La décision de principe Il est très important de s'entraîner à donner très rapidement une décision de principe à une demande ou à une offre qui nous sont faites. La réponse de principe, qui n'est pas la réponse définitive, calme les craintes du demandeur ou préserve l'enthousiasme de l'offreur. Il faudrait que dans 80% des cas, au minimum, elle soit suivie d'une réponse définitive allant dans le même sens, sinon la fiabilité du décideur sera mise en question. Pour pouvoir faire connaître rapidement la décision de principe, il faut que le décideur confronte la demande ou l'offre faites, avec le « système de priorité » qu'il a dans sa tête. Il pourra alors répondre en citant les arguments qui justifient sa réponse. Même négative une réponse de principe est recommandée car elle peut faire gagner beaucoup de temps aux deux partenaires et établit une relation claire entre eux. 4 - Le renversement de l'enthousiasme Il arrive souvent qu'une décision très désirée du demandeur et enfin obtenue provoque chez celui-ci un « renversement de l'enthousiasme ». Ayant obtenu l'accord il commence à percevoir plus nettement tous les inconvénients que présente la décision prise et se met à regretter cet accord obtenu qui lui fait peur. Il peut même chercher à revenir en arrière sur la décision prise. Mais qu'il s'en garde, c'est un moment à passer. Quand les choses seront en place, son enthousiasme reviendra.
Pour conclure Le management nécessite le juste équilibre
entre sens et cohérence. 1. Missions réalisées 2. Finalités et progrès 3. Introduction au management 4. Management stratégique 5. Management opérationnel 6. Management de projet - Analyse stratégique - Accompagnement du changement 7. Prise de décision |
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